13 Aug 2020

Studie zu New Work

Aus einer hochinteressanten Studie von Haufe ergeben sich überraschende Erkenntnisse. Am New-Work-Barometer können Sie einerseits ablesen, welche New-Work-Maßnahmen häufiger oder weniger häufig in den untersuchten Unternehmen eingesetzt werden. An der Spitze stehen die bekannten Buzz-Words Agile Projektarbeit, z. B. Srum, Ausgabe von mobilen Technologien, Agile Führung, Design Thinking, Arbeitszeit- und Arbeitsortautonomie. Letzteres dürfte wohl durch Corona zuletzt einen deutlichen Schub erhalten haben.

Auf die Führung kommt es an

In der Studie wurde auch verglichen, wie der Einsatz der Maßnahmen in Bezug auf die Wahrnehmung der Organisationsleistung beurteilt wird. Verglichen wurden Unternehmen, die bestimmte Maßnahmen einsetzten, mit Unternehmen, die dies nicht taten. Dabei wird deutlich: Es kommt auf die Führung an. Hier zeigen sich die größten statistischen Unterschiede. Dagegen sind die Wirkungen von Agiler Projektarbeit oder Design Thinking eher gering. Über die Gründe kann auch der Bericht nur spekulieren:

„Bei fünf Maßnahmen bestehen keine signifikanten Unterschiede hinsichtlich der Leistung. Ob agile Projektarbeit praktiziert wird oder nicht beziehungsweise ob mobile Technologien ausgegeben werden oder nicht, scheint keinen Effekt auf die Wahrnehmung der Organisationsleistung zu haben. Dasselbe gilt für Kanban, offene Bürokonzepte und Design Thinking. Hier bestehen ebenfalls keine signifikanten Mittelwertsunterschiede. Über die Gründe dieser teilweise überraschenden Ergebnisse kann nur spekuliert werden.“

Das Team folgt der Führung

Sobald es um Teamarbeit und somit die Einbeziehung mehrerer Mitarbeitender geht, gelten erhöhte Anforderungen. Sind diese erfüllt, zeigen auch Agile Projektarbeit und Design Thinking ihre Wirkung:

„So zeigt eine Mehrzahl von Studien (…), dass agile Projektarbeit mit mehr Produktivität und Qualität der Arbeitsergebnisse einhergeht. Agile Projektarbeit stellt aber auch hohe Anforderungen an die Kompetenzen der Teammitglieder, denen nicht alle Teams gerecht werden, was die Leistungsfähigkeit der Teams schmälern kann. Eine eigene Studie aus dem letzten Jahr zeigt zum Beispiel, dass für die erfolgreiche agile Projektarbeit Kompetenzen wie Nutzerorientierung, Eigenverantwortung, Lernbereitschaft, Flexibilität und Selbstreflexionsfähigkeit besonders ausgeprägt sein müssen. Auch braucht agile Projektarbeit komplexe Aufgaben, für die intensive Teamarbeit und Kreativität benötigt werden, um die Erfolgspotenziale entfalten zu können.“

Für mich zeigt sich darin, dass am Anfang die Führungsaufgabe und das entsprechende Mindset der Führungskräfte steht. Das zeigt Wirkung. Die Umsetzung im Team braucht ihre Zeit, die Wirksamkeit entfaltet sich dann verzögert, aber nicht weniger beeindruckend. Ein weites Feld für Coaching im Zusammenhang mit Change und Führungskräfteentwicklung.